| تبليغات | X |
 |
 |
|
| دیدگاه مهیار نیلگون از "همزیستی مسالت آمیز" |
|
نقدي بر مقاله ي جامي: مديريت زمانه: بوروکراتيک يا پست-بوروکراتيک؟ هر نهاد اجتماعي به نسبت گستردگي سازمان و ساختار دموكراتيك خود، در كنار احقاق اهداف بلند مدت و كوتاهمدت آن نيازمند برآورد و تامين منابع انساني، سختافزاري و نرمافزاري و بودجه و زمان است. ساز و كار حاكم بر مكانيزم و استيل تصميمسازي و تصميمگيري و اجراي پروژهها نيز نيازمند بكارگيري زبان مشترك غير قابل سوءتفاهم است. اما از سويي در روند برقراري سيكل اداري- مالي حاكم بر تشكلات دموكراتيك عوامل ناشناخته ميتواند نرخ پيشروي و توفيق اهداف را تحت تاثير قرار دهد. هماهنگ كردن باكسهاي چارت سازماني، و اخذ مجوزها در حوزهي اختيارات محدود مدير اجرايي هميشه از سرعت و كيفيت و كميت آن ميكاهد اما ظاهرا گريزي از آن نيست و براي قابل رد يابي بودن حقوق صاحبان مالكين سازمان، ضمن غير قابل انكار بودن تقبل نرخ ريسك مديريت اجرايي، توفيق يا شكست پروژهها مستلزم تحليل استاندارد دادههاست كه كنترل كيفيت و تطبيق آن با اسانامه و قوانين جاري با بازرس قانوني است. در اين ميان اما جايي براي اندازهگيري نقش كاريزما و نيز مشاركت ديده نشده است. چرا كه كاريزما قابل اندازهگيري، اثبات و استناد نيست. و از سويي برنامهريزي براي توليد آن، از زلالي و تاثيرگذاري معنوي آن خواهد كاست و نهايتا موجبابت گريز و بيگانگي با عوامل درون و برون سازماني و مشتريان و مخاطبين را فراهم خواهد آورد. شايد به همين دليل است كه مديريت سنتي كه در پي سود و حصول نتايج سريع است حوصلهي رفتارهاي دموكراتيك و بوروکراتیک را ندارد، چرا كه قدرت اعمال مدير را كند و گاه مختل ميكند. مديريت سنتي اگر از منابع كاريزماتيك بهره جويد ميتواند توفيقات غيرقابل انتظاري را شاهد باشد اما اگر به هر دلیل نتواند با عوامل مؤثر رابطه ای قلبی و دوستانه برقرارکند، آن گاه براي پيشبرد سريع اهداف خود تنها ميتواند از روش حذف و نه اقناع بهره جويد و اين همان روش ديكتاتورهاست. عدم اعتماد بورد و پرسناو به چنين روشي شايد ترس از همین دیکتاتوری باشد كه كنترل آنها را براي اعمال اهداف و اغراض خاص مورد نظر خود ناچيز كرده و احيانا از بين مي برد. اما از سويي با تاييد جامي، مديريت زمانه در دوسال و نيم گذشته بر پايهي نوعي بوروكراسي سنتي مبتنی بر مشارکت استوار بوده است (آنچه جامي از آن بهعنوان مديريت پست-بوروكراتيك نام ميبرد) كه از چاشني اقناع و مشورت بهره گرفتهاست و همين مشخصه توانسته ايدهي مبتكرانه و بديع اين رسانه را در كنار نيروي كاريزماي متقابل(بین مدیر، کارکنان و توليدكنندگان آثار فرهنگي و ساير عوامل)، با سرعتي قابل توجه به حداكثر نتايج مطلوب برساند. به گفتهي جامي مديريت بورد زمانه نتوانستهاست به اين وجه تمايز مؤثر و مهم پي برده، آن را درك نموده و به آن اعتماد نمايد چرا كه زبان مشترك استانداردي براي رفع سوء تفاهمات در دسترس نيست تا بتواند نتایج کیفی را کمی کرده و به پرس ناو گزارش دهد، بورد نتوانسته پرس ناو را متقاعد نمايد و نهايتا ناگزير به اعمال تغييرات به عنف منتهی به قهر و طرد شدهاست؛ كه به ادعای جامی نادیده گرفتن نقش مشارکت و به نظر من بعلاوه ی کاریزمای متقابل و اعمال روش های خشک بوروکراتیک، نهایتا منجر به كمرنگ شدن قدرت معنوي كاريزما و مشاركت، و نهايتا نابودي عشق و سرزندگي رسانهي بديعي همچون راديو زمانه خواهد شد. در چنين شرايطي ترس مالك و سرمايهگذار از بهوجود آمدن يك ديكتاتوري غيرقابل كنترل است كه ميتواند باعث به يغما رفتن و بر باد رفتن سرمايه شود، لذا در پي چارهجويي ناگزير از تن دادن به زبان مشترك(بوروكراسي دموكراتيك) است. به گفتهي جامي خواستهي بورد زمانه در ماههاي اخير و پس از حصول توفيقات زمانه، با روش اعمال شده در دو سال و نيم گذشته مغاير است، چرا كه آنچه باعث چنين توفيقي شدهاست بر اساس روشي بودهاست كه با اهداف عالي زمانه و آنچه در كارگاه تاسيس آن در جولاي 2006 با اجماع توافق شده بود همخوان بوده اما با خواست اخير بورد مغاير است؛ بنابراين اكنون مديريت بورد راديو زمانه دچار يك نوع نقض غرض شدهاست و او تحت تاثير اين نقض غرض ناگزير به طرد به عنف شدهاست. جامي معتقد است رسانهاي مشاركتي هرگز نميتواند با اصول مكانيكي عهد رسانههاي يكسويه و تمركزگرا اداره شود. در كارگاههاي اقتصادي براي تشويق قوهي ابتكار و تحريك انگيزههاي كاري از پرداخت پاداش بهرهوري( كه نظاممند است) و يا پرداخت وجوهي ( غير نظاممند) به تشخيص موضعي مدير اجرايي بهره ميبرند، اما در كارگاههاي غيرانتفاعي فرهنگي ( همچون رسانههاي چند وجهي غير يكسويه) بويژه كه توفيق آنها بر اساس مشاركت و تعامل و كنشها و واكنشهاي غير قابل پيش بيني متقابل باشد، تنها ديسپلين مشخص مالي –اداري نميتواند كارساز باشد و در اين ميان نقش كاريزما و مشاركت متقابل -به ضرورت موقعيتهاي غيرقابل پيشبيني- بسيار تعيينكننده است.تمام پويايي و سرزندگي و جذابيت يك رسانهي فرهنگي شايد به توليد كاريزماي غير مادي آن تحت مشاركتي وحشي مقدور باشد كه از آن به عنوان آنارشي جذاب نام برده ميشود. اين عرصه هر چقدر براي غيرحرفهايها جذاب است اما براي حرفهايها جاذبه ندارد. چرا كه حرفهايها به جنبهي مادي فعاليتها نظر بيشتري دارند، و شايد به همين دليل است كه اشخاصي مثل معروفي بيشتر بر بستن قرارداد و تعيين حقوق مشخص تكيه دارند. چنين روشي از زمانه يك سازمان بوروكراتيكي خواهد ساخت كه كم كم روح زاينده و پويندگي و سرزندگي و عشق را از دست خواهد داد هر چند به توليدكنندگان آثار فرهنگي آن يك امنيت خوابآور تزريق خواهد كرد كه سم مهلكي براي عشق است. عشقي كه تاكنون خون زلال و گرم سرزندگي راديو زمانه بودهاست. در راستای چنین مدیریتی که حوزه ی اختیاراتش فراتر و حوزه ی پاسخگویی بوروکراتیکش کم تر از شيوهاي معمول است، ممکن است حق مطلب به فراخور توقعات تمامی دست اندرکاران و ذینفعان ادا نشود، احیانا برخی نادیده گرفته شوند، برخی دلخور شوند اما در چنین رویداد مهمی باید جمع جبری و برآيند توفیقات بدست آمده را در نظر گرفت. باید دید چه داده ای و چه میگیری. باید دید آیا نسبت سود حاصله به سرمایه گذاری انجام شده قابل توجه است یا خیر؟ که در مورد رادیو زمانه به تایید دوست و دشمن این بازدهی قابل توجه و چند برابر توقعات اولیه بوده است؛ هر چند مدیریت آن همانند مدیریت بحران، زیاد مبادی آداب بوروکراسی نبوده است. من به جامي حق ميدهم، همانقدر كه به علوی، معروفي، اعضای بورد، و پرس ناو حق ميدهم؛ و لااقل در خلوص نيت هيچكدام از ايرانيها شك نمي كنم. چه آنكه: هر كسي از ظن خود شد يار من. |
|
صفحه نخست پست الکترونیک آرشیو |
برای چی این وبلاگو راه انداحتم؟
چون خیال می کنم: A little knowledge is a dangerous thing و من نمیدونم چگونه باید وقتی حرکت میکنم خطرناک نباشم! شاید اینجا یه آینه شد برای یادآوری و دیدن... جایی برای تمرکز و یادآوری، برای فهم این که چطوری باید با دانش ناقص و بدون یقین راه رفت، آسيب نديد و نرسوند، و سقوط نکرد... آیا چنین چیزی ممکنه؟ چطور میشه با تکیه بر عدم قطعیت حرکت کرد و منحرف نشد، و به يه زندگي مسالمتآميز دست يافت؟ نکنه انحراف هم جزیی از راه باشه -برای فهم درست؛ برای بلوغ- ؟! |
| آرشیو موضوعی |
|
خود شناسی جامعه شناسی طبیعت خاطره شعر داستان |
|
RSS
|
